中国美妆企业的“多品牌”长征，刚刚开始

近期，三家头部国货美妆企业不约而同释出布局新品牌的动作，以不同路径落子“多品牌”棋局。

当中国护肤市场愈发内卷，唯有构建多品牌、多品类的战略纵深，才能支撑未来更长远的规模化发展。而从“布局”到“立局”，中国美妆企业要真正实现多品牌的可持续生命力，还需跨越思维转型、能力建设与组织革新的三重关隘，在这场长期战役中赢得主动。

01、布局“多品牌”

珀莱雅在加码自有品牌后，准备迈开另一条腿——并购海外品牌。

5月19日，在珀莱雅公司2024年度股东大会上，董事长侯军呈表示，正在考虑通过旗下巴黎分公司进行并购，填补公司在婴童、香水、男士护肤等赛道的空白，并购后会将新品牌引入国内。

侯军呈表示，未来十年，珀莱雅的战略愿景是通过增加品牌数量，在未来十年内实现500亿元的年营收目标，其中自有品牌的整体营收将增至350亿元，其余150亿元将通过并购等方式来填补。

对于并购的方向，从品牌来看，珀莱雅公司未来会积极寻求与一些历史悠久、技术领先的欧洲品牌；对品类来看，计划把这些产品引入中国市场，来填补珀莱雅在婴童、香水、男士护肤等细分市场的空白。

上美在董事长兼CEO吕义雄“顶流顶配顶级人才”的方法论下，开始加码聚合外部力量孵化新品牌。

今年3月，上美对外表示即将推出与明星化妆师春楠共同设立的彩妆品牌NAN beauty，瞄准中高端美妆赛道。随后的5月，原天猫美妆总经理古迈（胡伟雄）加入，成为NAN beauty品牌合伙人。

除NAN beauty外，上美今年还将联合知名女性化妆师杨丹推出相关彩妆品牌，联合知名IP推出同名母婴护理品牌面包超人。未来，上美股份将孵化包括柯南、初音未来、奥特曼在内的四大知名IP，打造IP品牌矩阵。

据悉，吕义雄曾在朋友圈透露：“2025~2027要上20个新品牌，建立在顶流顶配顶级人才的基础之上。”他也曾公开谈到：“（顶流顶配）要么有科学背景，要么有资源，要么有流量，然后配上顶级人才，用合理化的风险结构展开项目。”

薇诺娜母公司贝泰妮则加注投资中国新锐品牌。

近期，贝泰妮集团旗下全资子公司海南贝泰妮投资有限公司投资了中国身体护理品牌浴见BATHFEEL。交易完成后，贝泰妮将持有浴见15.79%的股权，成为仅次于浴见品牌创始人李励的第二大股东。

早在2022年，贝泰妮投资了中国底妆品牌方里FUNNY ELVES。2023年，贝泰妮又收购了悦江投资48.55%的股权，控股后者旗下的泊美(PURE&MILD)、姬芮(Za)品牌，这两大品牌原属于资生堂旗下。

02、走出“旧思维”

“在中国护肤市场愈发内卷、饱和的当下，头部国货美妆企业们走到了拓展多品牌矩阵、寻找第二乃至第三增长曲线的关键拐点，这也将影响本土企业未来十年的发展格局。”一位业内人士向BeautyNEXT谈到。

他分析，当前，头部国货美妆企业们在供应链、科研、资金实力、人才等完善了基建，有了去拓展第二曲线的能力。同时，消费者对本土品牌的在护肤、彩妆、香氛、个护等多领域的信任，为品牌拓展提供了土壤。从长期发展来看，形成多品牌、多品类矩阵才有更强大的抗风险能力，实现“东边不亮西边亮”。

“本土头部企业们并不是没有孵化或收购新品牌、多品牌运营的经验，但至今仍有没有成熟的、经过市场验证的体系，如今再次走孵化与收购新品牌之路，关键是要走出旧思维、旧视角。”上述人士谈到。

“过去，本土企业打造多品牌，更多目的是借助CS渠道去扩大业绩。如今，如果仍是渠道先行的思维，在电商平台重复相同的打法，从长远来看，这种品牌是无法穿越周期的。”

在当下孵化的新品牌，要有面向未来长期竞争的意识。基于科研的产品力竞争是基础，但真正想要弯道超车，摆脱性价比与唯功效的白热化竞争，塑造多元的品牌价值，实现“品牌化”，才是品牌立足的长久之计。

收购海外品牌的底层逻辑，同样如此。

“随着中国消费者需求越来越多元，加上信息的透明化，大多数购买海外小众品牌的消费群，除了功效外，还会因认同品牌的理念与个性表达而购买，基于此，消费者更希望自己买来的小众品牌是原汁原味的。对此，中国企业收购海外美妆品牌，不论是生意规模还是运营思维，都不能只围绕中国市场本身，要强化品牌全球化价值的加持，同时结合在地化内容，让海外品牌能够在中国市场建立差异化优势。”上述人士谈到。

“当前，大多数中国本土美妆企业都是以电商业务占比为重，尚未打通品牌、流量、实体零售这三个环节的管理体系自循环，所以企业通盘经营的经验是不足的。”有业内人士曾向BeautyNEXT谈到。

他分析，“这种情况下，若收购了一个超出能力体系的品牌，或者能力不对应的品牌，比如线上玩家收购线下品牌，特别是收购的如果是海外高端美妆品牌，是非常考验中国企业的品牌化认知能力的。”

当下，在布局新品牌的同时，中国的美妆企业还应该尽快迈开另一条腿——补齐对于高端品牌、线下商业的认知功课，更要抓紧积累品牌线上线下的多渠道运营经验。

03、塑造“新认知”

在商业领域中，收购能够优化企业资源结构，带来规模经济效应、市场权力效应，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势，是其长远发展的源源不断的动力。

正因“收购”是动态化的，对于中国本土美妆企业来说，它更是一场长期战役。

欧莱雅集团成立于1907年，到1964年，公司成立50余年后，开启首次收购——拿下并重塑了如今的全球超级品牌兰蔻。此后的六十多年中，欧莱雅集团通过有的放矢的收购，拿下了众多从定位、价格、品类、理念、市场等方面互补的美妆品牌。

可以说，收购，为欧莱雅在全球市场打造了如今强大的品牌阵容，拥有当前美妆行业最丰富多元的品牌组合，形成全价格带的“金字塔”品牌结构，并以此驱动了业绩的长期增长。在中国市场表现强势的品牌，诸如兰蔻、理肤泉、赫莲娜、修丽可、科颜氏、植村秀、YSL美妆等等都是靠收购而来。

在不段的“收购”中，欧莱雅也在向收购而来的品牌“学习”。

有声音指出，欧莱雅近些年的收购不止是单一的品牌视角，更预示着巨头未来押宝的发展方向。“某种层面，通过‘品牌’这个载体，欧莱雅还在收资源、收技术、收模式、收概念、收内容，甚至收牛人。”

“就当下的中国美妆市场现状而言，很难有一个新品牌快速成长到10亿元级别体量。未来，大部分将是多个数亿级别体量的多品牌，来支撑企业的规模化发展。”有声音指出。在这个基础上，中国本土不断涌现的新一代美妆品牌，也将赋能中国美妆企业丰富品牌矩阵，同时为将品牌内容的打造注入多元的原创能力。

中国本土美妆企业要做到这些，持续优化组织效能，也是长期课题之一。

那么对于集团来说，不论是孵化新品牌还是管理收购而来的品牌，都需要依靠组织运营管理，驱动每个人“动脑、用心、创新”，进而打造品牌内容体系，增强集团化的作战能力。组织架构与管理效能的持续优化，也将让本土头部美妆企业的成长，可以随着外部环境的变化而及时变化。

与此同时，收购海外品牌存在战略协同、跨文化管理、全球供应链整合以及人员整合等挑战。在这个过程中，全球化视野与管理能力，也是中国美妆企业在组织效能优化上早晚将面临的课题。

不止收购与孵化新品牌，如何联动跨领域的品牌力量，也是外资企业丰富品牌矩阵的有效手段。比如欧莱雅们与奢侈品品牌、时尚设计师品牌的授权合作。

随着文化势能的增强，在时尚、服装、生活方式等领域涌现的品牌，或也将是中国本土美妆企业扩展品牌矩阵的“盟友”。

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