东方迪士尼之父再次启动IPO，新一轮资本运作扬帆起航
被誉为“东方迪士尼之父”的公司即将启动IPO，标志着这家以创造梦幻乐园和娱乐体验为核心业务的公司即将进入新的发展阶段，此次公开募资将为公司提供更大的发展空间，助力其持续打造独具特色的娱乐项目和品牌活动，进一步巩固其在全球娱乐领域的领先地位，期待其未来带来更多精彩和创新的娱乐体验。
前不久，一家名为奥动新能的换电公司正式向港交所递交招股书，拟主板挂牌上市。
仅从名字来看，或许并没有很惹人注意，知名度在业界也并不高。但它背后的创始人却是家喻户晓——蔡东青。奥飞娱乐创始人，一手打造了《喜羊羊与灰太狼》《巴啦啦小魔仙》等国民级IP，被赋予“东方迪士尼之父”的名号。
如今，这位“迪士尼之父”从童话世界转向硬核的新能源赛道，携奥动新能源向港交所发起冲刺，目标是成为“换电第一股”。根据资料，按2024年换电站运营服务产生的收入计算，奥动新能源是中国最大的独立第三方换电解决方案提供商。在此次IPO前，奥动新能源已完成多轮战略融资，累计获得蔚来资本、SoftBank Capital、恩泽基金、广州开发区凯得基金等知名机构投资。
然而，这条从童话世界延伸至硬核科技的IPO之路，并非铺满鲜花。招股书揭开了严峻的现实：公司持续处于亏损状态，2025年上半年净亏损1.57亿元，自2022年以来累计亏损已超过20亿元。其营收规模也正在收缩，2025年上半年收入同比下滑31.7%，同时毛损率（毛利率为负）从去年同期的4.4%恶化至8.9%，意味着“造血”能力未见改善。这一切，似乎与“东方迪士尼之父”过往的辉煌战绩形成了鲜明对比。
此次IPO，既是奥动新能源寻求资金输血以支撑未来发展的关键一步。蔡东青能否将他在文化娱乐领域的成功经验，复制到这条需要深厚技术积累、重资本投入且标准未定的全新赛道？这不仅是这位跨界大佬的个人商业冒险，也关乎着一个备受关注却又争议不断的行业，能否跑通其规模化和盈利的未来。
三年亏损20亿，玩具大王的新能源故事不好讲
2016年，蔡东青开启第二篇章，从动画的“虚拟世界”一脚迈入了需要钢铁、电流与硬核科技的“现实世界”。
这一年，他与在新能源汽车换电技术领域已深耕近二十年的资深专家张建平联手，共同创立了奥动新能源汽车科技有限公司。一位是深谙文化消费市场、擅长以IP驱动产业的“玩具大王”；另一位是执着于底盘换电技术、手握多项专利的“工程师”。
对于蔡东青而言，这次跨界并非一时兴起。彼时，正是新能源汽车如日中天之时。蔡东青也想挤进去，从中分一杯羹。但直接造整车，一方面难度太大，另一方面赛道过于拥挤，蔡东青也并没有造整车的经验与基础。
而换电作为一种高效的能源补给模式，其“网络化、标准化、服务化”的特性，与蔡东青所擅长的构建消费生态和商业模式创新，存在某种底层逻辑的相通。他需要张建平的技术权威与行业积累来叩开硬核科技的大门，而张建平则需要蔡东青的资本实力与产业运营思维，将技术推向市场。
成立之初，奥动新能源为自己设定了双重驱动的商业引擎，在摸索中前行。这两条路径，一条被归类为“轻资产模式”，另一条则是“重资产模式”，它们共同构成了公司早期的商业图景，但也埋下了此后数年财务表现分化的伏笔。
所谓轻资产模式，核心是向合作伙伴，比如地方城投公司、能源企业或者车队运营商，销售整套换电站设备及核心模块，或者提供专业的代运营管理服务。根据招股书，在2022年，这类业务贡献了公司总收入的71%，是毋庸置疑的支柱。
与之相对的重资产模式，则是公司自主投入巨资，从选址、建设到采购电池、日常运营维护，全面负责换电站网络的建设，并直接向终端车主提供换电服务。这种模式旨在构建属于自身的能源服务品牌与网络效应，但在初期，它意味着巨大的资本开支和持续的运营成本压力，当年其收入占比为29%。
随着换电技术的快速迭代，市场上的投资者越来越倾向于采购更紧凑、自动化程度更高、运营效率更优的新一代换电站，这对奥动的设备产品线提出了持续挑战，加之行业竞争日趋激烈，轻资产收入连年下滑。
到了2025年上半年，其收入占比已锐减至30.2%。取而代之的是，重资产模式下的自有网络运营服务收入大幅攀升，占比飙升至69.8%，成为了公司新的营收主力。
这种收入结构的“乾坤倒转”背后，是公司战略重心向纵深运营的倾斜，但也带来了严峻的盈利挑战。一个关键的财务分野在于：转向轻资产模式的业务，其毛利率自2023年起已转为正值，并且持续改善，在2025年上半年达到了24.3%。而作为营收主力的重资产换电服务，其毛利率却持续为负数，2025年上半年的毛损率（即负的毛利率）高达23.3%。
这揭示了一个残酷的现实：公司每通过自有换电站获得一元钱的收入，其直接相关的电池折旧、场地租金、电力及人工等成本却高达1.23元。这种模式上的内在冲突与“倒挂”，直接反映在公司的整体财报上。
根据其港股上市招股书，从2022年至2025年上半年，奥动新能源累计亏损已超过20亿元人民币。尽管按收入计，公司已成长为中国最大的独立第三方换电解决方案提供商，但规模的增长并未带来盈利的曙光，反而是亏损的泥潭越来越深。
蔚来下注，近三年未有融资
对于任何一家重资产、高技术壁垒且处于市场拓荒期的新能源企业而言，资金如同血液。
2016年6月，奥动新能源成立时，注册资本为1.3亿元，掌蔡东青持有75%，张建平持有25%。在随后的2016年11月和2018年2月，两位创始人又连续通过内部注资，将注册资本大幅增加。
真正的转折点发生在2018年。这一年，奥动新能源迎来了首个具有里程碑意义的外部战略投资者——蔚来资本。蔚来资本的投资绝非简单的财务行为，其背后是当时已在换电路线上押下重注的蔚来汽车的生态布局考量。对奥动而言，这笔投资不仅是资金的注入，更意味着获得了来自行业内重要玩家的背书，以及潜在的业务协同想象空间。
此后，奥动的融资进程开始提速。2020年，一系列具有地方和产业背景的资本相继涌入。其中，广州金贤投资合伙企业（有限合伙）在2020年4月通过增资协议认购了公司2.2亿元股份，随后又在7月以5500万元从创始人张建平手中受让了部分股权。这笔交易颇有意思，既为公司带来了发展资金，也让技术创始人张建平实现了部分套现。
穿透股权结构可见，广州金贤的普通合伙人是蔡东青兄弟蔡晓东配偶控制的公司，其有限合伙人则是蔡晓东本人。
2021年9月完成的B轮战略融资规模高达15亿元人民币，由广州金控与广州开发区凯得组建的专项基金，携手中国石化集团旗下的恩泽基金联合战略领投。同时，粤商创投、春阳资本、KIP资本等市场化机构跟投。
这次融资的象征意义和实际效用都极为重大。领投方是具备强大地方政府背景的产业基金和能源巨头的投资平台。其次，融资额巨大，极大地充实了公司的资本金。根据公司披露，完成此轮融资后，奥动新能源累计获得的投资总额已达到约35亿元人民币。在资本助力下，奥动在2022年初完成了上市前的最后一轮融资，其投后估值也达到了约118亿至119亿元人民币的高峰。
至此，一幅多元而复杂的股东图谱清晰呈现。截至递交港交所上市申请前，创始人蔡东青直接持有公司约39.11%的股份，并通过员工持股平台珠海奥立控制约0.99%的股权，合计持股约40.10%，是公司的控股股东。联合创始人兼技术核心张建平则持股13.24%。在外部投资者中，蔚来资本持股5.53%，是重要的产业资本代表此外，股东名单中还包括了福建奥盈、珠海奥宁等投资机构，以及上海畅联股份这样的上市公司。
然而，自2022年1月完成最后一轮融资后，奥动新能源的融资之路似乎按下了暂停键。在长达近四年的时间里，公司再未公开宣布获得新的股权融资。这段“静默期”恰好与公司营收波动、持续亏损以及换电行业竞争白热化的阶段重叠。
融资的断流，直接导致了公司现金储备的消耗。尽管曾手握重金，但面对换电站建设、电池采购等巨额资本开支，以及持续的经营亏损，奥动的现金流持续承压。
当内生“造血”能力不足，外部“输血”又告中断时，IPO便成为维系公司扩张与生存的几乎唯一的出路。资本的故事从未结束，只是舞台从私密的谈判桌，转向了公开透明的聚光灯下。但IPO的背水一战能否成功，还是个未知数。
在巨头中夹缝生存
当前，中国换电行业正处在一个市场规模急剧膨胀的“黄金时代”。数据显示，行业规模已从2020年仅15亿元，猛增至2024年的103亿元，年复合增长率超过60%，并预计到2030年将达到705亿元。
然而，这片看似广阔的蓝海，其入场券早已变得昂贵无比，赛道迅速演变为一场“巨头的游戏”。
在私家车领域，蔚来以超过3600座换电站的绝对网络规模领跑，构建了从车辆到服务的闭环生态；在电池供应与标准化推进上，宁德时代携“巧克力换电块”技术强势入局，不仅与中石化、上汽等组建联盟，更计划在2025年底前自建1000座换电站；此外，国家电网、中石化等传统能源巨头凭借其庞大的场地与电网资源，也在加速转型布局。市场的主要玩家无不是资金雄厚、资源通天的产业巨擘。
正是在这样的夹缝中，奥动新能源为自己找到了一个独特但充满挑战的定位——“中国最大的独立第三方换电解决方案提供商”。所谓“独立第三方”，意味着它不生产整车，也并非电池巨头，其生存逻辑是作为中立的服务平台，试图与尽可能多的车企合作，为它们提供换电解决方案和网络服务。
这一战略使其与主流车企形成了某种程度的“合纵连横”。截至2025年6月，奥动已与一汽、东风、长安、上汽等超过16家主流车企合作，共同开发了超30款换电车型，其智慧能源服务平台注册车辆超过13万辆。在商用出租车、网约车等对效率和成本敏感的B端市场，奥动凭借其20秒的极速换电技术，占据了可观的市场份额。
然而，“独立第三方”的光环背后，是严峻的生存现实。
蔚来等车企自建的网络服务自有车主，用户粘性与单站利用率高；宁德时代则凭借在动力电池领域超过40%的市场份额和标准化方案，试图定义行业规则。奥动虽与多家车企合作，但合作关系远不如车企与自身生态绑定得紧密，其网络的稳定性和利用率面临挑战。
其次，换电模式“重资产、高投入”的行业通病，在奥动身上表现得尤为剧烈。作为运营商，建设换电站需要巨额资本开支，采购储备电池更是成本大头。这直接导致了公司财务上持续的“失血”，近三年半累计亏损超过20亿元，且经营活动现金流已转为负值。它既不像蔚那样可以将换电作为品牌服务的成本中心，也不像宁德时代那样能从电池销售和租赁中多维度获利。
与此同时，来自替代性技术的竞争压力也与日俱增。超充技术正在飞速发展，比亚迪、华为等企业推出的兆瓦级“闪充”技术，已能实现“充电5分钟，续航数百公里”。虽然行业共识是未来将形成“充电为主、换电为辅、互为补充”的格局，但对于时间和成本都异常敏感的运营车辆客户而言，超充技术的不断进步无疑会侵蚀换电模式在效率上的相对优势。
奥动的故事，清晰地揭示了换电赛道的巨大潜力与残酷现实，这是一个需要长期主义、巨额资本和强大生态整合能力的游戏。“东方迪士尼之父”的童话叙事，撞上硬核、重资产的能源基础设施现实，最终资本市场给出的答案，将是对这个跨界梦想最理性的注脚。
